Subjekte der Transformation: Macht und machen. Von IBM bis zu den Zapatistas

Dieser Text ist eine Co-Produktion von Jonas Drechsel und Claude. Die Recherche, Strukturierung und argumentative Ausarbeitung entstanden im Dialog zwischen menschlicher Zukunftsforschungs-Expertise und KI-gestützter Textproduktion.

Lou Gerstner rettete IBM Anfang der 90er Jahre vor dem Bankrott. 1993 stand der Konzern mit 8,1 Milliarden Dollar Jahresverlust kurz vor der Zerschlagung, der Aktienkurs war von 43 auf 12 Dollar gefallen. Gerstner, ein Außenseiter aus der Konsumgüterindustrie, stoppte die geplante Aufspaltung, entließ über 100.000 Menschen, verschob den Fokus von Hardware zu Services und drehte IBM innerhalb von neun Jahren wieder profitabel. Als er 2002 ging, stand der Konzern bei 6 Milliarden Dollar Gewinn. Die interessante Frage ist: Wer transformierte hier eigentlich wen? Und wer hatte die Macht dazu?

Die Akteure bei IBM: Wer saß am Tisch?

Gerstner beschreibt in „Who Says Elephants Can’t Dance?“ seine Intervention als Serie strategischer Entscheidungen. Er stoppte die Zerschlagung, kaufte PricewaterhouseCoopers Consulting für 3,5 Milliarden Dollar, brach mit IBM-Traditionen: eliminierte Management-Layer, führte radikale Leistungssysteme ein, ersetzte das senioritätsbasierte Bonussystem durch leistungsabhängige Vergütung mit extremer Spreizung.

Wer entschied das? Gerstner selbst, mit Mandat des Board of Directors. Wer saß im Board? Vertreter*innen großer institutioneller Investoren, andere CEOs, Finanzexpert*innen. Also: die Kapitaleigner*innen und ihre Vertreter*innen. Diese Gruppe hatte die Macht, Gerstner zu installieren, ihm außergewöhnliche Vollmachten zu geben, die Transformation durchzusetzen.

Wer saß nicht am Tisch? Die 300.000+ IBM-Mitarbeiter*innen. Die 100.000, die entlassen wurden. Die Zulieferer und Partner. Die Communities in Armonk, New York, Endicott, all den Orten, wo IBM-Standorte waren. Sie wurden transformiert, hatten aber keine Stimme in der Entscheidung.

Gerstners „Partizipation“ mit Mitarbeiter*innen – die Listening Tours, die Meetings – war Konsultation innerhalb vorgegebener Parameter. IBM-Angestellte konnten Vorschläge machen, aber sie konnten die Grundlogik nicht anfechten: Shareholder Value als Primat, Entlassungen als legitimes Mittel, die Eigentumsstruktur als gegeben. Das ist bounded participation, begrenzte Beteiligung.

Die Unsichtbaren: Supply Chains und strukturelle Gewalt

Die Akteursfrage wird komplexer, wenn Supply Chains betrachtet werden. IBM-Computer enthalten Komponenten aus dutzenden Ländern. Coltan aus dem Kongo, oft abgebaut unter Bedingungen, die Zwangsarbeit nahekommen. Chips aus Taiwan, produziert in Fabriken mit 12-Stunden-Schichten. Montage teilweise in China, Mexiko, Osteuropa.

Diese Menschen sind Teil der IBM-Transformation – ihre Arbeitskraft ermöglicht das Geschäftsmodell. Aber sie sind unsichtbar in der Erzählung. Gerstners Buch erwähnt sie nicht. Die Harvard Business School Case Study analysiert Strategie und Organisation, erwähnt aber keine Foxconn-Arbeiter*innen. Sie sind strukturell ausgeschlossen, haben keine Stimme, können sich häufig nicht organisieren wegen autoritärer Regime oder repressiver Arbeitgeber.

Das zeigt: Die Transformation wurde von wenigen gemacht, betraf aber tausende. Die Macht war extrem konzentriert. Und das wird gefeiert als „erfolgreiche Transformation“, gemessen an Aktienkurs und Profitabilität.

Die klassische Antwort: Gewerkschaften als Gegensubjekt

Die klassische linke Antwort auf diese Machtasymmetrie lautet: Gewerkschaften. Organisierte Arbeiter*innen als Gegensubjekt, das Kapital in Schach hält, Transformation mitgestaltet statt nur erleidet. Die Nachkriegsordnung 1945-1980 in westlichen Industrieländern funktionierte teilweise so.

In den USA lag der Spitzensteuersatz bei 91% unter Eisenhower, in Großbritannien zeitweise bei 98%. Vermögensungleichheit war auf historischem Tiefstand. Starke Arbeiterbewegungen organisierten 35-40% der Arbeitnehmer*innen in den USA, über 50% in vielen europäischen Ländern. Sie konnten Streiks führen, die ganze Industrien lahmlegten. Das war reale Gegenmacht. Kapitalist*innen mussten verhandeln.

Mehrere Faktoren ermöglichten diese Periode. Depression und Zweiter Weltkrieg hatten Vermögen vernichtet. Die sowjetische Bedrohung schuf Anreize für Sozialstaatsausbau – Eliten akzeptierten Umverteilung teilweise aus Angst vor Revolution. Es gab breiten keynesianischen Konsens über Parteigrenzen hinweg. Das Resultat: Drei Jahrzehnte mit historisch niedriger Ungleichheit, starkem Lohnwachstum, Ausbau öffentlicher Dienste.

Die entscheidende Beobachtung: Es gab organisierte kollektive Akteure. Gewerkschaften waren nicht nur Interessenvertretungen, sie waren gesellschaftliche Machtfaktoren. Sie konnten glaubhaft drohen, Produktion lahmzulegen. Parteien wie SPD, Labour, die mit Gewerkschaften verbunden waren, gewannen Wahlen, regierten, setzten Umverteilung durch.

Der neoliberale Gegenschlag: Wie Subjekte zerstört wurden

Ab Ende der 70er wurde diese Machtbalance systematisch zerstört. Die Kapitalist*innenklasse organisierte eine strategische Gegenoffensive. Lewis Powell schrieb 1971 das Powell-Memo, das eine koordinierte Strategie für Business-Interessen entwarf. Think Tanks wurden gegründet, Universitätsprogramme finanziert, Medien beeinflusst.

Volcker-Schock 1979 erhöhte Zinsen drastisch, akzeptierte Rezession, um Inflation und Gewerkschaften zu brechen. Thatcher und Reagan attackierten Gewerkschaften gezielt – PATCO-Streik in den USA, Bergarbeiterstreik in UK wurden mit staatlicher Gewalt gebrochen. Steuersätze wurden gesenkt – in den USA von 70% auf 28% unter Reagan. Finanzmärkte wurden dereguliert, Kapitalverkehrskontrollen aufgehoben.

Das war Klassenkrieg. Die Kapitalist*innenklasse gewann. Die Arbeiterbewegung wurde geschwächt durch Deindustrialisierung, Automatisierung, Globalisierung. Fabriken schlossen, zogen nach China, Mexiko, Vietnam. Die Jobs, die blieben, waren fragmentierter – Dienstleistung, Gig Economy, prekäre Beschäftigung. Die soziale Basis für Gewerkschaften erodierte.

David Harveys „Brief History of Neoliberalism“ dokumentiert das detailliert. Die Frage ist: Was bedeutet das für die Subjektfrage? Die klassischen kollektiven Akteure – Industriearbeiter*innen, konzentriert in großen Betrieben, mit gemeinsamen Interessen – existieren in westlichen Ländern kaum noch. Und wo es noch Industriearbeit gibt – Foxconn in China, Textilfabriken in Bangladesch – werden Gewerkschaften autoritär unterdrückt.

Das heißt: Die klassische Antwort funktioniert nicht mehr. Die Subjekte der Transformation im 20. Jahrhundert – Gewerkschaften, Arbeiterparteien – sind zu schwach geworden, um als Gegengewicht zu wirken.

Alternative Subjekte: Genossenschaften als andere Organisationslogik

Wenn Gewerkschaften als Gegensubjekt zu schwach sind, was dann? Eine Antwort: Eigentumsstrukturen verändern, sodass die Beschäftigten selbst die Eigentümer*innen sind. Genossenschaften organisieren Wirtschaft anders.

Mondragon, gegründet 1956 im Baskenland, umfasst heute etwa 80.000 Mitarbeiter*innen in über 250 Unternehmen. Die Grundstruktur: Ein Mensch, eine Stimme. Die Generalversammlung wählt den Aufsichtsrat, dieser wählt das Management. Gehaltsspreizung ist begrenzt – traditionell maximal 1:6, inzwischen teilweise bis 1:9, immer noch radikal flacher als in klassischen Konzernen, wo 1:300 oder mehr normal sind.

Wer sind hier die Subjekte der Transformation? Die Genoss*innen selbst. Sie entscheiden kollektiv über Strategie, Investment, Umgang mit Krisen. Als Fagor, eine der größten Mondragon-Genossenschaften, 2013 bankrott ging, lief das anders als klassische Firmenpleiten. Es gab Diskussionen, Versuche der gegenseitigen Hilfe durch andere Genossenschaften, Auffangnetze. 1.800 Genoss*innen verloren trotzdem ihre Jobs, aber der Prozess war strukturell anders – Betroffene waren nicht nur Objekte, sondern Beteiligte an Entscheidungen.

Mondragon ist kein herrschaftsfreier Raum. Die internationale Expansion schuf Hierarchien – Tochterfirmen in China, Osteuropa, Lateinamerika beschäftigen häufig Arbeiter*innen, die keine Genoss*innen sind. Im Kern demokratisch, in der Peripherie hierarchisch. Auch innerhalb der Genossenschaften gibt es Machtasymmetrien – Manager*innen haben mehr Informationszugang, mehr Zeit für politische Arbeit. Formale Gleichheit heißt nicht faktische Gleichheit in Einfluss.

Aber: Es zeigt eine andere Möglichkeit. Die Subjekte der Transformation sind disperser verteilt. Macht liegt nicht bei einer kleinen Gruppe von Aktionär*innen und einem CEO, sondern bei tausenden Genoss*innen. Das ist keine Utopie, das funktioniert seit siebzig Jahren, wirtschaftlich viable.

Genossenschaften weltweit repräsentieren über 1 Milliarde Mitglieder, 3 Millionen Organisationen. In vielen Ländern sind sie bedeutende Wirtschaftsfaktoren – über 50% der Landwirtschaft in einigen europäischen Ländern läuft genossenschaftlich. Das bedeutet: Alternative Strukturen existieren im Mainstream-Kapitalismus. Sie sind nicht dominant, aber sie existieren, funktionieren, zeigen andere Möglichkeiten.

Städte als Arena: Partizipative Budgetierung in Porto Alegre

Eine andere Ebene: Städte. Porto Alegre in Brasilien führte 1989-2004 unter PT-Regierung partizipative Budgetierung ein. Wer waren hier die Subjekte der Transformation?

Stadtteile hielten Versammlungen, diskutierten Prioritäten – Straßenbau, Schulen, Gesundheitszentren. Bürger*innen wählten Delegierte. Diese trafen sich stadtweit, verhandelten Verteilung. Zehntausende partizipierten jährlich, besonders aus ärmeren Vierteln. Das Budget floss überproportional in ärmere Viertel, weil die Betroffenen selbst entschieden.

Die Resultate: Zugang zu Trinkwasser stieg von 75% auf 98%, Abwasserentsorgung von 46% auf 85%, die Anzahl der Schulen verdoppelte sich. Die Subjekte der Transformation waren die Bewohner*innen selbst. Macht wurde disperser verteilt. Die Verwaltung musste umsetzen, was in Versammlungen entschieden wurde.

Die Limitationen waren real. Es betraf nur 10-20% des Budgets. Nach 2004, als die PT abgewählt wurde, wurde der Prozess geschwächt. Partizipation war zeitintensiv – benachteiligte Menschen, Alleinerziehende, Schichtarbeiter*innen konnten häufig nicht kommen. Die größeren ökonomischen Strukturen – Kapitalbesitz, Landverteilung – blieben unangetastet.

Trotzdem: Es zeigt eine andere Form von Subjekten. Räumlich gebundene Communities, die über Ressourcen entscheiden. Das wurde in hunderten Städten weltweit repliziert – Paris, New York, verschiedene deutsche Städte experimentieren damit. Die Mechanismen sind bekannt, funktionieren, sind skalierbar auf städtischer Ebene.

Die Zapatistas: Autonomie als radikale Alternative

Ein radikaleres Modell: Die Zapatistas in Chiapas, Mexiko, seit 1994. Nach einem kurzen bewaffneten Aufstand etablierten sie autonome Gemeinden – „Caracoles“ – mit eigenen Bildungs-, Gesundheits-, Justizsystemen, ohne staatliche Kontrolle. Die Strukturen sind basisdemokratisch: Versammlungen entscheiden, Sprecher*innen sind rotierend und jederzeit absetzbar, Frauen haben garantierte Repräsentation.

Wer sind die Subjekte der Transformation? Die indigenen Communities selbst. Sie organisieren sich, verwalten sich, bauen alternative Institutionen auf. Macht liegt in Versammlungen, wird kontinuierlich neu verhandelt. Das ist Herrschaftsabbau durch Sezession – Verlassen des mexikanischen Staats statt Reform.

Die Resultate sind gemischt. Die autonomen Strukturen funktionieren seit dreißig Jahren, haben zehntausende Menschen versorgt, zeigen praktisch, dass selbstverwaltete Gemeinschaften möglich sind. Aber: permanenter Konflikt mit dem mexikanischen Staat, Paramilitärs, Drogenkartellen. Armut ist weiterhin hoch, medizinische Versorgung begrenzt, ökonomische Entwicklung schwierig.

Die Zapatistas haben global enormen symbolischen Einfluss – als Inspiration für anti-autoritäre Bewegungen, als Beweis, dass Alternativen möglich sind. Aber sie sind keine Blaupause für gesellschaftliche Transformation im großen Maßstab. Die Bedingungen – abgelegene Region, indigene Identität, bewaffneter Schutz – sind schwer replizierbar.

Trotzdem: Sie zeigen eine Form von Subjekten, die radikal anders ist als Gerstners CEO-Macht oder Gewerkschaften als Verhandlungspartner. Es sind selbstorganisierte Communities, die Macht kollektiv ausüben, kontinuierlich neu verhandeln, institutionalisieren in rotierenden Strukturen.

Landreformen: Externe Macht erzwingt Umverteilung

Ein historisches Beispiel zeigt eine andere Dynamik: Taiwan, Südkorea, Japan nach 1945. Diese Länder enteigneten Großgrundbesitzer*innen und verteilten Land an Kleinbauern*bäuerinnen. Taiwan reduzierte den Anteil der Pachtbauern von 44% auf 17%, Südkorea von 49% auf 7%. Das war radikale Vermögensumverteilung – Landbesitz ist fundamentale ökonomische Macht.

Wer waren die Subjekte dieser Transformation? Interessanterweise: externe Macht. US-Besatzung nach dem Krieg erzwang Reformen. Die USA hatten Angst vor kommunistischen Aufständen – China war gerade kommunistisch geworden. Lokale Eliten waren geschwächt durch Krieg und Besatzung. Die USA setzten Reformen durch, die sie im eigenen Land nie durchgesetzt hätten.

Das zeigt: Herrschaftsabbau passiert manchmal, wenn externe Macht ihn erzwingt UND interne Eliten geschwächt sind. Die Bauern*Bäuerinnen selbst waren nicht die treibende Kraft, sie waren Begünstigte. Das ist eine andere Konstellation als Gewerkschaften, die selbst kämpfen, oder Genossenschaften, die sich selbst organisieren.

Die Resultate waren ökonomisch erfolgreich. Südkorea und Taiwan sind heute entwickelte Länder mit relativ niedriger Ungleichheit für Asien. Breite Landbesitzer*innen-Klasse wurde Basis für inklusive Entwicklung, Bildung, später Industrialisierung. Die Reformen blieben aber im Agrarsektor. Industrielle Konzerne entstanden später und konzentrierten Macht wieder – Chaebols in Südkorea, Zaibatsu in Japan.

Das Dilemma des 21. Jahrhunderts: Fragmentierte Macht

Das führt zur Kernfrage: Wer sind die Subjekte der Transformation heute? Die klassischen Antworten greifen nicht mehr:

• Gewerkschaften organisieren in den meisten westlichen Ländern unter 20% der Arbeitnehmer*innen. Die soziale Basis – Industriearbeiter*innen in großen Betrieben – ist erodiert. Dienstleistungssektor dominiert, prekäre Beschäftigung, Gig Economy, fragmentierte Arbeitsverhältnisse.
• Sozialdemokratische Parteien haben sich dem Neoliberalismus angepasst – Blair, Schröder, Clinton führten Deregulierung und Sozialabbau durch. Sie sind keine Träger von Herrschaftsabbau mehr.
• Der Staat ist unter Druck durch Kapitalflucht-Drohungen, Steuerwettbewerb, internationale Finanzarchitektur. Staaten konkurrieren um Investitionen durch niedrige Steuern, Deregulierung. Race to the bottom.
• Externe Macht (wie US-Besatzung in Ostasien) existiert nicht als progressive Kraft. Im Gegenteil: IWF, Weltbank, internationale Finanzarchitektur erzwingen häufig Austerität, Privatisierung.

Gleichzeitig gibt es neue Experimente, aber sie sind fragmentiert, schwach:

• Plattform-Organisierung – Uber/Lyft-Fahrer*innen, Deliveroo-Boten versuchen sich zu organisieren. Teilweise erfolgreich, aber extrem schwierig wegen formaler Selbstständigkeit. Das Kapital hat Arbeitsverhältnisse so strukturiert, dass klassisches Organizing nicht greift.
• Mieter*innen-Gewerkschaften – In Berlin, Barcelona organisieren sich Menschen um Wohnraum. Deutsche Wohnen enteignen war ein Versuch, Macht in der Reproduktionssphäre aufzubauen. Hat symbolisch gewonnen, wird aber blockiert.
• Tech-Worker – Google Walkout 2018, Kickstarter Union, Tech Workers Coalition. Interessant, weil hochqualifizierte, gut bezahlte Leute sich aus ethischen Gründen organisieren. Aber: kleine Minderheit, global verteilt, leicht ersetzbar.
• Soziale Bewegungen – Fridays for Future, Black Lives Matter, #MeToo haben massive kulturelle Macht, verändern Diskurse. Aber schwer zu institutionalisieren, volatil, häufig ohne materielle Machtbasis.

Das Problem: All diese Formen sind fragmentiert. Sie haben nicht die disruptive Kraft, die Stahlarbeiter*innen-Streiks in den 70ern hatten. Sie können keine Produktion lahmlegen, keine Regierungen zu Fall bringen, keine Konzerne in die Knie zwingen.

Was hätte es bei IBM gebraucht? Die Macht-Frage konkret

Zurück zur Ausgangsfrage: Was hätte es bei IBM 1993 gebraucht für eine herrschaftsärmere Transformation? Die Antwort ist ernüchternd: vermutlich sehr viel, was nicht vorhanden war.

Organisierte Gegenmacht der Beschäftigten wäre notwendig gewesen. Aber wie konkret? Deutsche Mitbestimmung existierte in IBM Deutschland, gab aber keine echte Blockademacht auf Konzernebene. US-Tech-Gewerkschaften waren historisch schwach. Globale Koordination zwischen IBM-Standorten war 1993 extrem schwierig – keine E-Mail-Kultur wie heute, verschiedene nationale Rechtssysteme, Sprachbarrieren.

Die Beschäftigten konnten nicht glaubhaft drohen „Wenn ihr 100.000 von uns entlasst, legen wir den Laden lahm.“ Sie waren nicht organisiert, hatten Angst um ihre Jobs, die Krise machte sie erpressbar. Gerstner kam mit Board-Mandat und konnte durchregieren.

Alternative Eigentumsstrukturen – wenn IBM-Mitarbeiter*innen selbst die Mehrheit der Anteile gehalten hätten? Employee Stock Ownership Plans existieren, geben aber meist wenig echte Kontrolle. Conversion zu Genossenschaft bei 300.000 Menschen, global verteilt? Technisch vorstellbar, aber politisch kaum durchsetzbar, wenn die existierenden Shareholder dagegen sind.

Staatliche Intervention hätte als Hebel dienen können. Wenn der US-Staat starke Mitarbeiter*innen-Vertretung im Board als Bedingung für eventuelle Rettungsmaßnahmen gefordert hätte? Wie beim GM-Bailout 2009 – aber auch da wurden primär Gläubiger und Shareholder bedient.

Öffentlicher Druck – Medien, Zivilgesellschaft, Kund*innen als Akteure? Die Öffentlichkeit feierte Gerstner mehrheitlich als Retter. Kritik an Massenentlassungen gab es, aber sie war nicht organisiert genug, um Druck aufzubauen.

Die brutale Erkenntnis: Bei IBM 1993 war Herrschaftsabbau extrem schwierig, vielleicht unmöglich, weil die Machtverhältnisse so einseitig waren. Die Krise selbst gab Gerstner und dem Board enorme Legitimation für radikale Eingriffe. „Wir müssen das tun, sonst geht IBM unter“ ist ein Totschlagargument, wenn die Bedrohung real ist.

Das führt zu einer anderen Einsicht: Herrschaftsabbau muss VOR der Krise aufgebaut werden. Wenn IBM bereits mit starker Mitbestimmung, mit substanziellen Anteilen in Mitarbeiter*innen-Hand, mit institutionalisierten Partizipationsmechanismen organisiert gewesen wäre, hätte die Transformation 1993 anders ausgesehen. Dann wäre Verhandlung notwendig gewesen.

Mondragon zeigt das: Die genossenschaftliche Struktur war von Anfang an da. Als Fagor 2013 bankrott ging, lief das anders als klassische Firmenpleiten – es gab Diskussionen, Versuche der gegenseitigen Hilfe, Auffangnetze. Menschen verloren Jobs, aber der Prozess war anders strukturiert.

IBM heute: Neue Akteure, alte Probleme

Interessanter ist vielleicht: Was wären heute, 2025, die relevanten Akteure bei einer vergleichbaren Transformation? IBM beschäftigt etwa 280.000 Menschen, mehrheitlich in Services und Consulting, stark global verteilt, viele hochqualifiziert.

Tech-Worker – Ein Teil der Belegschaft wären heute die Art von Leuten, die sich bei Google oder Kickstarter organisiert haben. Hochqualifiziert, mit Optionen auf dem Arbeitsmarkt, möglicherweise aus ethischen Gründen bereit zu organisieren. Aber: global verteilt, verschiedene Interessen, viele in Indien oder China, wo Organizing gefährlich ist.

Contractor*innen – IBM hat massiv auf externe Dienstleister*innen umgestellt. Diese haben formell gar keine Beziehung zu IBM, obwohl sie faktisch IBM-Arbeit machen. Klassisches Organizing greift hier nicht.

Algorithmic Management – Teile von IBM-Services laufen über Plattform-artige Strukturen, automatisierte Auftragsvergabe, Rating-Systeme. Wie organisiert man sich gegen einen Algorithmus?

Gesellschaftliche Diskurse – Könnte öffentlicher Druck über ESG-Kriterien, Nachhaltigkeits-Ratings, Corporate Social Responsibility Leverage haben? Gibt es Stakeholder außerhalb des Unternehmens – Klimabewegung, Menschenrechtsorganisationen –, die Druck aufbauen können?

Die Frage bleibt: Wer hat die Macht? Die Antwort ist heute ähnlich wie 1993: primär die Kapitaleigner*innen, das Board, das Management. Die, die transformiert werden, haben wenig Stimme. Die Fragmentierung der Beschäftigten ist heute noch stärker als damals.

Wo Veränderung ansetzt: Keine Garantien, aber Möglichkeitsräume

Die ehrliche Bilanz ist: Es gibt derzeit keine klaren neuen Subjekte der Transformation. Die klassischen – Industriegewerkschaften, Arbeiterparteien – sind geschwächt. Die neuen – Plattform-Worker, Tech-Organisierung, soziale Bewegungen – sind noch nicht stark genug formiert oder zu fragmentiert.

Das ist eine Interregnum-Situation. Das Alte funktioniert nicht mehr, das Neue ist noch nicht entstanden. Gramsci schrieb: „Die Krise besteht gerade darin, dass das Alte stirbt und das Neue nicht zur Welt kommen kann.“ Das beschreibt die Lage.

Aber Interregnum bedeutet nicht Stasis. Es bedeutet: Offenheit, Unsicherheit, Möglichkeiten. In solchen Phasen können neue Formen entstehen, wenn Menschen sie bauen.

Die Experimente existieren bereits. Mondragon zeigt seit siebzig Jahren, dass genossenschaftliche Großorganisationen funktionieren. Porto Alegres partizipatives Budget wurde in hunderten Städten repliziert. Die Zapatistas halten seit dreißig Jahren. Deutsche Mitbestimmung, so begrenzt sie ist, zeigt, dass partielle Herrschaftsreduktion selbst in großen Konzernen möglich ist.

Diese Beispiele sind nicht marginal, weil sie technisch scheitern. Sie sind marginal, weil Machtstrukturen sie marginalisieren – Kapitalkonzentration, politische Privilegierung von Aktiengesellschaften, kulturelle Hegemonie der Shareholder-Value-Ideologie. Aber genau hier liegen die Ansatzpunkte.

Macht aufbauen: Fünf Richtungen

• Erstens: Organisierung. Gewerkschaften, Genossenschaften, Plattform-Kooperativen müssen aufgebaut werden. Erleichterte Gewerkschaftsgründung, Sektoral Bargaining, Mitbestimmung in Konzernen. Das passiert bereits – in kleinem Maßstab, fragmentiert, aber es passiert. Jede Uber-Fahrer*innen-Gewerkschaft, die sich gründet, jede Genossenschaft, die entsteht, ist ein Riss im System.
• Zweitens: Institutionalisierung. Kämpfe müssen in Gesetze, Verfassungen, Strukturen übersetzt werden, die überdauern. Globale Mindeststeuern sind ein Anfang – zu niedrig, zu viele Schlupflöcher, aber das Prinzip stimmt. Vermögensregister, automatischer Informationsaustausch zwischen Steuerbehörden würden Herrschaftsstrukturen sichtbar machen. Sovereign Wealth Funds wie in Norwegen bedeuten: kollektives Eigentum an produktivem Kapital.
• Drittens: Allianzen. Gewerkschaften, Klimabewegung, feministische Organisationen, antirassistische Gruppen haben überlappende Interessen am Herrschaftsabbau. Diese Überlappungen müssen sichtbar gemacht, Koalitionen gebaut werden. Der Green New Deal war ein Versuch, ökologische und soziale Transformation zu verbinden. Solche Ansätze müssen weiterentwickelt werden.
• Viertens: Experimente. Porto Alegre begann als lokales Experiment. Mondragon startete mit fünf Menschen. Die Zapatistas kontrollierten anfangs wenige Dörfer. Kleine Anfänge können wachsen, wenn sie funktionieren, repliziert werden, Inspiration geben. Jede Stadt, die partizipative Budgetierung einführt, jede Genossenschaft, die gegründet wird, ist ein Lernprozess für andere.
• Fünftens: Narrative. Alternative Wirtschaftsmodelle müssen nicht nur entwickelt, sondern kommunikativ durchgesetzt werden. Gegen die Hegemonie von Shareholder Value, gegen „Es gibt keine Alternative“. Die 90er Jahre zeigten: Narrative können sich verschieben. Piketty, Graeber, andere haben Gegennarrative entwickelt. Diese müssen verbreitet, popularisiert, politisch wirksam gemacht werden.

Die Subjekte, die fehlen – und die entstehen könnten

Die zentrale Frage bleibt offen: Wer wird die Subjekte der Transformation im 21. Jahrhundert sein? Die Antwort ist: Wir wissen es nicht. Vielleicht entstehen neue Formen kollektiver Macht, die heute noch nicht sichtbar sind. Vielleicht bleiben die Experimente fragmentiert, schwach, marginal.

Aber Möglichkeiten werden real, wenn Menschen sie ergreifen. Die Nachkriegsordnung entstand, weil Gewerkschaften sich organisierten, kämpften, Macht aufbauten. Mondragon entstand, weil fünf Menschen 1956 anfingen. Porto Alegre funktionierte, weil tausende Menschen zu Versammlungen gingen. Die Zapatistas existieren, weil Communities sich selbst organisierten, bewaffneten, verteidigten.

Lou Gerstner hatte 1993 die Macht, IBM zu transformieren – für die Aktionär*innen. Die 100.000 Entlassenen hatten keine Stimme. Die Foxconn-Arbeiter*innen im Supply Chain auch nicht. Das wird gefeiert als Erfolg, gemessen an Profitabilität.

Die nächste Generation von Transformationen muss anders laufen. Die Subjekte müssen andere sein. Die, die arbeiten. Die, die in Supply Chains ausgebeutet werden. Die, deren Zukünfte derzeit von anderen entschieden werden. Wie diese Subjekte entstehen, wie sie sich organisieren, wie sie Macht aufbauen – das ist die offene Frage.

Sie wird nicht theoretisch beantwortet, sondern praktisch. In Fabriken, auf Plattformen, in Stadtteilen, in autonomen Zonen. Wo Menschen anfangen, sich zu organisieren, Gegenmacht aufzubauen, Alternativen zu leben. Mühsam, fragmentiert, häufig scheitern. Aber manchmal gelingt es. Und dann zeigt sich: Transformation ist möglich. Wenn die Subjekte da sind, die sie machen.