Warum bessere Zukünftearbeit mehr als kluge Inhalte braucht

Dieser Text ist Teil einer Serie, in der ich mit ChatGPT Blogbeiträge schreibe. Unsere Texte verbinden fundierte, interdisziplinäre Analysen mit praxisnahen Beispielen – in klarer, authentischer Sprache. Basierend auf meiner Stilbiografie, die auf meinen 10 liebsten, selbst verfassten Texten beruht, setze ich auf effiziente Texterstellung und tiefgründige Reflexion, ohne den persönlichen Ausdruck zu verlieren.

In der Wissensarbeit – und insbesondere in der Zukunftsforschung – gibt es eine Tendenz, Inhalte über Prozesse zu stellen. Erkenntnisse und Prognosen gelten als wertvolle Güter, die möglichst schnell und präzise produziert werden sollen. Was dabei oft übersehen wird: Ohne einen fundierten, gut durchdachten Prozess verlieren selbst die besten inhaltlichen Einsichten schnell an Relevanz. Doch warum ist das so? Und warum kann es problematisch sein, wenn sich Zukunftsforschung nur auf neue Erkenntnisse konzentriert, anstatt auch den Prozess der Zukunftsgestaltung aktiv zu gestalten?

Inhalt versus Prozess: Eine unterschätzte Balance

Zukunftsforschung bewegt sich oft in zwei parallelen Sphären:

1. Die inhaltliche Ebene, in der es darum geht, neue Trends zu identifizieren, Szenarien zu entwickeln oder strategische Empfehlungen auszusprechen.
2. Die Prozessebene, die bestimmt, wie diese Erkenntnisse erarbeitet, reflektiert und in langfristige Entscheidungen übersetzt werden.

Klassische Zukunftsstudien setzen häufig auf die erste Ebene: Sie liefern Prognosen, identifizieren Megatrends oder skizzieren mögliche Entwicklungen. Der Auftraggeber kann diese Erkenntnisse dann nutzen – oder ignorieren. Der Prozess, wie dieses Wissen entsteht, welche Akteure daran beteiligt sind und wie es in bestehende Strukturen eingebettet wird, bleibt oft zweitrangig. Doch genau hier liegt das Problem: Erkenntnisse ohne Prozess sind wie gut gemeinte Ratschläge, die ins Leere laufen.

Die Schattenseiten reiner Erkenntnisgetriebenheit

Die Fixierung auf neue Inhalte und das ständige Streben nach den nächsten bahnbrechenden Erkenntnissen hat einige gravierende Nachteile:

• Geringe Verankerung in der Organisation: Wissen, das nicht in bestehende Prozesse eingebunden wird, bleibt abstrakt. Ein Bericht kann noch so visionär sein – wenn er nicht aktiv in Entscheidungsprozesse integriert wird, bleibt er oft folgenlos.
• Mangelnde Partizipation: Wenn Inhalte von wenigen Expert*innen entwickelt werden, fehlt oft die Einbindung relevanter Akteure. Dadurch entstehen Strategien, die in der Praxis nicht mitgetragen oder verstanden werden.
• Kurzatmigkeit statt Nachhaltigkeit: Wer immer nur auf den nächsten Trend schaut, verliert schnell die Fähigkeit zur langfristigen Umsetzung. Zukunftsforschung darf nicht nur Impulsgeber sein, sondern muss auch Wege finden, Innovationen langfristig in Organisationen zu verankern.

Die Rolle der besseren Zukünftearbeit

In meiner Arbeit geht es nicht darum, die eine, perfekte Zukunft vorherzusagen. Es geht darum, bessere Zukünftearbeit zu ermöglichen – also Prozesse so zu gestalten, dass Organisationen aktiv in die Zukunftsgestaltung eingebunden werden. Das bedeutet:

• Ko-kreative Wissensgenerierung: Die besten Erkenntnisse entstehen nicht isoliert, sondern in Zusammenarbeit mit den Menschen, die sie später nutzen. Deshalb ist es oft sinnvoller, den Prozess zu moderieren, anstatt nur fertige Inhalte zu liefern.
• Ownership statt Delegation: Viele Auftraggeber wünschen sich, dass jemand anderes die Verantwortung für Zukunftsfragen übernimmt. Doch eine nachhaltige Zukunftsstrategie entsteht nicht durch Auslagerung, sondern durch aktives Mitgestalten.
• Iterative Anpassung statt statischer Prognosen: Die Zukunft ist nicht linear. Prozesse müssen so gestaltet sein, dass sie kontinuierlich reflektiert und weiterentwickelt werden können – anstatt sich an einem einzigen „richtigen“ Zukunftsbild festzuklammern.

Warum ein prozessorientierter Ansatz langfristig erfolgreicher ist

Organisationen, die sich nicht nur auf externe Zukunftsexpert*innen verlassen, sondern aktiv an der Gestaltung ihrer eigenen Zukunftsstrategien arbeiten, sind nachweislich erfolgreicher. Studien zeigen, dass Unternehmen mit stark partizipativen Zukunftsprozessen nicht nur widerstandsfähiger gegenüber Disruptionen sind, sondern auch Innovationen konsequenter umsetzen.

Ein pragmatischer Vergleich: Eine gute Zukunftsstrategie ist wie eine erfolgreiche Fitnessroutine. Wer nur einmal im Jahr eine detaillierte Analyse über seinen Gesundheitszustand bekommt, wird dadurch noch lange nicht fitter. Entscheidend ist, wie dieses Wissen in einen langfristigen, anpassungsfähigen Trainingsprozess übersetzt wird. Genauso verhält es sich mit Zukunftsforschung: Erkenntnisse allein reichen nicht – entscheidend ist, wie Organisationen befähigt werden, sie kontinuierlich zu nutzen.

Schlussgedanke: Zukünftearbeit als Prozesskultur

Die Herausforderung der Zukunftsforschung liegt nicht nur darin, neue Inhalte zu liefern, sondern auch darin, eine Prozesskultur zu etablieren, in der Zukunft aktiv mitgestaltet wird. Das bedeutet:

• Zukunft darf nicht nur ein Bericht sein, sondern muss als laufender Prozess verstanden werden.
• Die besten Zukunftsstrategien entstehen nicht isoliert, sondern ko-kreativ im Austausch mit denen, die sie später umsetzen.
• Organisationen, die Verantwortung für ihre eigene Zukunft übernehmen, sind langfristig erfolgreicher als jene, die Zukunftsfragen einfach auslagern.

Oder anders gesagt: Zukunft ist kein Produkt, das man einkaufen kann – sie ist ein Prozess, den man gestalten muss. Wer nur nach fertigen Antworten sucht, bleibt in der Gegenwart stecken. Wer bereit ist, an den Prozessen zu arbeiten, schafft bessere Zukünfte.